Геннадій Сорочинський, директор UNI-LAMAN Group, ділиться своїм шляхом від спеціаліста з фінансового права до очільника міжнародної логістичної фірми, кроками, які посприяли збереженню та розширенню підприємства у воєнний час, розбудові особистої інфраструктури в Європі та Азії, а також про колектив та стратегію, котрі перетворюють українську організацію на світового учасника ринку.
Від фінансового права до глобальної логістики
Я ніколи не планував бути директором й не гадав, що моє життя буде дотичним до логістики. Все почалося з юридичного факультету Прикарпатського університету імені Василя Стефаника. Мене завжди приваблювала чіткість – чисел, фінансів, структур. Тому я швидко зрозумів, що комерційне право – це моя сфера.
Після університету я долучився до фінансової групи «Прінком». То були неспокійні часи: сектор недержавних пенсійних фондів в Україні тільки формувався, і ми по суті творили його історію. Я супроводжував інвестиційні ініціативи, управляв пенсійними фондами, отримував сертифікати, що тоді були майже дивовижею. Паралельно я навчався в Інституті розвитку фондового ринку, а потім вступив до Інституту підготовки професійних суддів Одеської національної юридичної академії.
Одеса вразила мене з першого дня. Це місто дії, а не балачок. Місце, яке живе підприємництвом і перспективами. Тут я осів і заснував особисту юридичну фірму «Ніка». Ми займалися комерційним, фінансовим та інвестиційним правом – діяльністю, яка відкривала можливості у реальний бізнес. Однак з плином часу я відчув, що мені недостатньо бути лише причетним до бізнесу. Хотілося не просто роз’яснювати, як правильно, а самому приймати рішення і бачити їхній результат.
Так, у 2014 році я опинився в логістиці, приєднавшись до групи компаній UNI-LAMAN. Спершу – лише юридично. Але я завжди дотримувався одного принципу: «Роби трішки більше, ніж очікують». І це «трішки більше» поступово відкрило доступ до перемовин, міжнародних зустрічей, стратегічного планування. Згодом я усвідомив – логістика мені близька. Це про системність, про рішення в режимі реального часу, про динаміку.
У 2019 році я став головою ради директорів UNI-LAMAN Group, а вже через рік став директором. Для мене це був не тільки кар’єрний ріст, а перехід у іншу філософію – від права до управління. Досвід у фінансовому праві навчив розпізнавати ризики заздалегідь і будувати системи, де кожен процес має свою логіку. Врешті, саме ця здатність – розділяти складне на прості кроки – і стала основою для розвитку UNI-LAMAN Group.
Шість правил, щоб пройти крізь кризу
Бізнес – це не теорія і не перелік красивих стратегій. Для мене це система, в якій щодня необхідно ухвалювати рішення – розважливо, відверто і точно. Ці правила я сформував з особистого досвіду і часто завдяки помилкам.
Порядність – основа кожної справи
Я переконаний, що без довіри нічого не працює. Був час, коли я давав людям другий шанс, навіть якщо вони чинили нечесно. Здавалося, що людина виправиться. Не виправлялася. Тепер я чітко розрізняю: помилки через необізнаність можна пробачити, навмисні – ні. Непорядність руйнує не лише команду, а й саму структуру підприємства.
Ефективність і дисципліна замість геройства
Бізнес – це про системність, а не про натхнення. В логістиці все базується на точності: налагоджені процеси, швидкі рішення, контроль на кожному етапі. Завдяки цьому UNI-LAMAN Group не припинила роботу навіть у перші тижні повномасштабної війни. Ми оперативно змінили логістику, перенаправили маршрути так, щоб вони проходили через Польщу та Румунію, створили у Варшаві експедиторський відділ, котрий сьогодні забезпечує значну частину поставок з Європи. Саме дисципліна дозволила нам зберегти обсяги тоді, коли ринок зупинився.
Неемоційні рішення – найважчі, але найточніші
Раніше я був дуже емоційним у діяльності. Відгукувався на несправедливість, прагнув довести свою правоту. Зараз розумію: бізнес не знає терміну «справедливо». Він знає термін «ефективно». Емоції заважають бачити картину повністю. Я навчився спокійно оцінювати цифри, ризики, терміни. Об’єктивний розрахунок – це не бездушність, а відповідальність.
Прагматизм і прибуток – це не те, чого варто соромитися
Бізнес повинен приносити прибуток. Однак заробіток необхідно правильно використовувати. Ми весь прибуток майже повністю реінвестуємо: у нові склади, автопарки, послуги. У Польщі ми створили логістичний хаб, який став основною точкою постачання в Україну. Там само відкрили митні склади, що дають можливість консолідувати вантажі і відправляти їх у зручному для клієнтів вигляді. Така модель розвитку через інвестиції забезпечує стабільне зростання.
Люди – головна цінність
Після початку війни першим рішенням, яке я ухвалив, – зберегти колектив. Частину співробітників ми перевели в офіси в Польщі, Румунії, Молдові, на Кавказі. Багато з них залишилися з фірмою, хоча могли піти. Це про взаємну довіру. Коли люди бачать, що організація піклується про них, вони віддають це у багато разів більше.
Власні сервіси – гарантія контролю
Ми свідомо не залежимо від посередників. У нас три особисті автопарки в Україні, Польщі та Молдові, а також склади в Польщі, Румунії, Китаї та Україні. Це дає можливість максимально контролювати якість та швидкість доставки. Коли транзит через Росію став забороненим, ми за декілька тижнів змінили маршрут з Китаю через Кавказ і не втратили жодного клієнта. Цього року запустили особистий потяг з Китаю до Одеси по Новому шовковому шляху. Я називаю це стратегією незалежності.
Бізнес у війні: стратегія виживання та підйому
24 лютого 2022 року я прокинувся від дзвінків. Першою думкою було: «Де наші люди». У нас офіси та склади в різних регіонах, у тому числі й у Харкові. Ми терміново евакуювали співробітників, надали житло, фінансову допомогу, транспорт. У ті перші дні мова йшла не про прибуток, а тільки про безпеку.
Найскладніше було приймати рішення, не маючи стабільності. Ланцюги постачання обірвалися, контейнери з вантажами клієнтів застрягли в портах по всьому світу. Чимало організацій просто списали ці вантажі.
Ми вчинили по-іншому: розшукали їх, домовилися з портами, організували перевантаження і доставили в Україну.
Це коштувало дорого, але повернуло найголовніше – довіру. Коли ситуація трохи прояснилася, стало зрозуміло: або ми діємо швидко, або нас не буде. Ми вирішили не чекати, а розширюватися. За декілька тижнів почали відкривати та масштабувати офіси в Польщі, Румунії, Молдові, Грузії. У Польщі створили логістичний хаб, який став центральною точкою поставок в Україну.
Геннадій Сорочинський, СЕО UNI-LAMAN Group
Там само, у Гданську і під Варшавою, ми відкрили митні склади. Це не просто площі для зберігання, а стратегічні хаби, де ми консолідуємо вантажі клієнтів, які не можуть одразу завозити їх в Україну. Частину товарів зберігаємо тижнями або місяцями – поки не стане безпечніше чи клієнт потребуватиме нову партію. Це дає змогу компаніям уникати ризику: замість того, щоб тримати запаси під обстрілами, вони зберігають продукцію у нас і отримують її, коли потрібно. Багатьом це буквально рятує бізнес.
Ще одним викликом стала автоматизація. Ми довго шукали готове IT-рішення для міжнародної логістики, але виявилося, що таких систем просто не існує. Все довелося розробляти самостійно.
Сьогодні наш IT-відділ створює внутрішні сервіси для відстеження вантажів, документообігу та контролю якості. Це значно підвищило продуктивність роботи менеджерів і дозволило тримати темп навіть тоді, коли частина команди працює з різних країн.
Війна навчила мене простому правилу: не чекати допомоги. Або ти розв’язуєш проблеми сам, або їх не вирішить ніхто. Це був момент дорослішання і для мене, і для фірми. Ми навчилися діяти швидко, без ілюзій, але з вірою в людей. Сьогодні UNI-LAMAN Group має автопарки в Україні, Польщі та Молдові, склади в Польщі, Румунії, Китаї та Грузії.
Ми виросли втричі, тоді як більша частина ринку скоротилася. Головне – ми зберегли колектив.
Сьогодні моя стратегічна ціль – зробити UNI-LAMAN Group учасником глобального рівня та вийти на локальні ринки Індії, США та Південної Америки. Для мене це не про масштаби, а про відповідальність. Про можливість української компанії показати, що навіть у найскладніші часи можна не тільки вистояти, а й розвиватися.