Уявіть собі раду директорів, де засідають Нельсон Мандела, Ілон Маск, Опра Вінфрі та Стів Джобс. І всі вони готові надати вам пораду будь-якої миті за $20 на місяць. Саме таку віртуальну команду радників створив для себе президент американської SaaS-компанії FliptRx Віпін Гупта, використовуючи можливості звичайного ChatGPT. Заступник виконавчого директора МВФ Владислав Рашкован вважає, що цей експеримент змусить переосмислити корпоративне управління, та розповідає, чому українським компаніям варто запозичити цей досвід
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
Понад 60% людей у світі регулярно користуються інструментами штучного інтелекту (ШІ), показує звіт «Trust, attitudes and use of artificial intelligence: A global study 2025». Переважно ШІ застосовують для особистих потреб, але все більше компаній робить його невіддільною частиною робочих процесів: від розробки продуктів до оцінки ефективності команд.
Проте колонка Віпіна Гупти, президента SaaS-компанії FliptRx, в MIT Sloan Management Review розкриває ще більш революційний сценарій корпоративного використання ШІ.
Популярне Категорія Гроші Дата Вчора П’ятирічний мораторій на перевірки, майже експорт озброєння та е-ТЦК. Уряд презентував нову програму дій. Що про неї потрібно знати бізнесу?
Гупта стверджує: кожен керівник може створити власну цифрову раду директорів за допомогою ШІ-інструментів. Йдеться про віртуальних радників, змодельованих за образом найвидатніших мислителів, стратегів, новаторів та управлінців в історії. І це не футуристична теорія, таку раду можна створити вже сьогодні, використовуючи можливості звичайних ШІ-чатботів.
Мандела, Маск і Опра в цілодобовому розпорядженні
На відміну від традиційної ради директорів, члени якої надають поради та контролюють менеджмент, але й потребують часу та коштів на їх залучення, віртуальні радники, за словами Гупти, «завжди доступні, завжди гострі на розум і ніколи не бояться кинути виклик звичному мисленню. Вони не обмежені географією, звʼязками чи робочими графіками».
Гупта визначив пʼять ключових сфер лідерства, де йому потрібна постійна підтримка: стратегія, інновації, етика, системне мислення та сторітелінг. Потім обрав імена людей, які втілюють досконалість у цих напрямках та демонструють різні стилі мислення.
За допомогою ChatGPT він створив віртуальні особистості з чітко визначеними ролями, підходами до мислення та провокаційними запитаннями. Це дозволило йому моделювати діалоги з цими «радниками» через структуровану рефлексію та організувати власну віртуальну дорадчу раду.
Хто увійшов до «віртуальної ради» Гупти:
- Індра Нуї, колишня CEO PepsiCo – емпатійна стратегиня, що поєднує цілі, людей і результативність;
- Нельсон Мандела – моральний миротворець, який додав раді відваги, прощення й ціннісну узгодженість;
- підприємець Марк Кубан – відвертий реаліст, який відсікає зайве й орієнтується на комерційний результат;
- Ілон Маск – радикальний новатор, що ставить під сумнів будь-які межі;
- Опра Вінфрі – інтуїтивна комунікаторка, яка розкриває емоційні істини й внутрішню гармонію.
До «віртуальної» ради Гупти також увійшли засновник корпорації Apple Стів Джобс, індійський підприємець Ратан Тата, кінорежисер Стівен Спілберг, голова Toyota Motor Corporation Акіо Тойода та навіть Будда – загалом 10–11 видатних особистостей.
Гупта свідомо створив раду з осіб із різними стилями мислення: опоненти, візіонери, стратеги, виконавці, етики, сторітелери, щоб постійно ставити під сумнів власні «сліпі» зони. Вся ця «команда експертів» обійшлася йому у $20 за місячну підписку на ChatGPT від OpenAI.
Його MVP Board – не статична конструкція, підкреслює Гупта. При зміні контексту або появі нових стратегічних викликів він може легко додавати нові «голоси» до ради.
Інформаційний розрив, який загрожує ефективності
Хоча топменеджери компаній і називають розширення використання ШІ пріоритетом номер один, згідно з дослідженням Deloitte, експерименти на кшталт тих, що проводить Гупта, залишаються рідкістю в корпоративному світі.
Професори бізнес-школи INSEAD у 2024 році опитали понад 50 керівників та членів рад директорів публічних і приватних компаній. Результати, опубліковані в колонці на Harvard Business Review, виявили суттєву розбіжність: більшість директорів регулярно користуються ШІ в особистих справах, але практично ніколи не застосовують ці технології в професійній діяльності в радах директорів.
Члени рад директорів працюють за сумісництвом, зазвичай збираються лише кілька разів на рік і часто входять одночасно до кількох рад. Стандартний робочий процес виглядає так: менеджмент готує матеріали для планових засідань або надсилає інформацію поза графіком, а директори аналізують дані, ставлять запитання та уточнюють додаткові відомості.
Однак саме ці люди ухвалюють найважливіші стратегічні рішення компанії. У складних ситуаціях ради залучають зовнішніх експертів: консультантів, аудиторів, радників – для отримання незалежної оцінки та порівняння з найкращими практиками ринку. Формально такий підхід задовольняє фідуціарні зобовʼязання перед акціонерами, але чи достатньо цього в епоху ШІ?
В умовах зростаючої складності бізнес-середовища та прискорення змін виникає хронічний інформаційний розрив: ради директорів усе більше відстають від виконавчих команд. Індивідуальним директорам стає дедалі важче опрацьовувати величезні масиви інформації для ухвалення зважених рішень.
Штучний інтелект міг би стати відповіддю на цей виклик. Правильно навчені мовні моделі здатні:
- аналізувати великі масиви даних та виявляти релевантні закономірності;
- розпізнавати тренди, які можуть бути непомітними під час ручного аналізу;
- постійно відстежувати ризики та видавати ранні попередження;
- компонувати всю інформацію в зручний для читання формат.
Особливо це актуально для директорів, які працюють неповний час і не мають можливості глибоко занурюватися в деталі бізнесу щодня.
Від теорії до практики
Harvard Business Review наводить численні приклади використання ШІ індивідуальними директорами для підготовки до засідань рад. Логічним наступним кроком стало б активне застосування цих технологій безпосередньо на засіданнях рад директорів.
Перші прецеденти вже зʼявляються. У 2024 році IHC, компанія з ОАЕ, призначила віртуального «спостерігача» на ім’я Aiden до своєї ради директорів. Цей ШІ-асистент:
- прослуховує живі дискусії засідань;
- виділяє ключові точки обговорення;
- надає директорам додаткову аналітику;
- пропонує конкретні рішення та нові аналітичні підходи.
Хоча Aiden поки що не має права голосу, його участь офіційно фіксується в протоколах засідань.
Але досвід Гупти з повністю віртуальною радою директорів залишається унікальним експериментом. Однак, як він демонструє, технічно реалізувати таке рішення не так складно – питання радше в готовності бізнесу до таких кардинальних змін.
«Віртуальна рада» як щоденний інструмент керівника
Для Гупти MVP Board перетворилася з експерименту на невідʼємну частину робочого процесу. Віртуальна рада допомагає йому:
- готуватися до зустрічей з інвесторами;
- створювати презентації;
- приймати тактичні та стратегічні рішення;
- уточнювати власні ідеї;
- виявляти сліпі зони в стратегічному мисленні.
За словами керівника FliptRx, промпти для генеративного ШІ та відповіді різних «персон» чатботу – це не просто інструменти для рефлексії. Вони «допомагають виявити ідеї, які не виникають під час самостійної роботи чи звичайного управлінського діалогу».
Зрозуміло, що для керівника компанії FliptRx віртуальна рада є експериментом, але він точно не розглядає її як іграшку. «Голоси» віртуальної команди ради пропонують йому нову оптику для прийняття рішень, розширюють горизонти мислення та дійсно інтегровані в його робочі та особисті ритуали.
Найважливіше, за переконанням Гупти, його MVP Board може легко відтворити будь-хто. Технологія не потребує значних інвестицій чи спеціальних навичок.
Щоб перевірити цю тезу на практиці, я нещодавно запропонував одному з засновників української технологічної компанії повторити досвід американського колеги. Результати цього експерименту покажуть, наскільки універсальним є підхід Гупти до створення віртуальних рад директорів.
Практичний кейс: вибір стратегії розвитку
У цій колонці Гупта ділиться реальним прикладом роботи з віртуальною радою. Він звертається до неї з дилемою: чи варто придбати іншу фінтех-компанію з сучасною ШІ-орієнтованою платформою, чи краще побудувати нову платформу з нуля всередині власної компанії. Діалог демонструє глибину та багатогранність віртуального обговорення цього складного стратегічного питання.
За словами Гупти, його віртуальна рада забезпечує рівень гнучкості, масштабу та когнітивного охоплення, якого практично неможливо досягти у взаємодії лише з реальними людьми.
Ключові можливості системи:
- мультикультурна перспектива – моделювання поглядів з різних епох, культур та дисциплін;
- доступ до «геніїв всіх часів» – звернення до мислення візіонерів, філософів, науковців і стратегів незалежно від часових чи географічних обмежень;
- розширення кола радників: – вихід за межі найближчого оточення та залучення концептуально цінних «уявних» експертів.
Важливим аспектом є й психологічний комфорт. Гупті значно легше тестувати сміливі або навіть непопулярні ідеї з віртуальними персонами. Такий формат створює безпечний простір для дослідження складних питань ще до того, як вони будуть винесені на розгляд реальної ради директорів.
Цей підхід дозволяє керівникові «пропрацювати» складні дискусії та заздалегідь опрацювати контраргументи, підвищуючи якість остаточних рішень.
Поєднання віртуальних і реальних рад
Професорка права Університету Гете Катя Ланґенбухер у своєму дослідженні для European Corporate Governance Institute визначає роль штучного інтелекту як prediction machine – інструмента, який аналізує великі масиви даних, виявляє закономірності та формує прогнози майбутніх подій.
Такий підхід може суттєво підвищити якість рішень рад директорів, особливо під час підготовки стратегічних планів. ШІ найефективніший у роботі з «відомими невідомими – ситуаціями, де результат неможливо передбачити з абсолютною точністю, але ризики й переваги піддаються аналізу та зважуванню.
Ланґенбухер навіть припускає: за наявності доступу до ШІ-моделей директори можуть бути зобовʼязаними використовувати ці інструменти для розуміння ризиків і можливостей, навіть якщо механізми роботи моделей не повністю їм зрозумілі.
Водночас науковиця підкреслює принципове обмеження штучного інтелекту: він має виконувати виключно допоміжну функцію і не може стати єдиним «ухвалювачем» рішень для рад директорів. Корпоративне право вимагає, щоб рада повністю «володіла» своїми рішеннями, не передаючи ключову дискрецію зовнішнім системам чи експертам, навіть якщо ті демонструють високу точність.
Використання ШІ допустиме та корисне лише тоді, коли він інтегрується в колективний процес прийняття рішень, а не замінює його. Саме рада директорів має нести відповідальність, оцінювати вірогідність прогнозів і співвідносити їх із власним досвідом, інтуїцією та юридичними зобовʼязаннями.
Хоча MVP Board є потужним інструментом для Гупти, він поки що не повинен повністю замінювати людські відносини. Віртуальну раду варто використовувати як підсилювача стандартної ради директорів.
Оптимальний результат досягається при поєднанні кращого з обох світів:
- реальні радники забезпечують довіру, глибину й спільний досвід;
- віртуальні персони додають широту перспектив, нові підходи та аналітичну точність
Така гібридна модель максимізує переваги технологій, зберігаючи людський фактор у прийнятті критично важливих корпоративних рішень.
Організація співпраці ради директорів із ШІ
Технології не є панацеєю для корпоративного управління, але правильно впроваджений ШІ може суттєво пришвидшити роботу з інформацією та підвищити якість рішень ради директорів.
Критична умова успіху. Переваги реалізуються лише за умови, що керівники вміють правильно формулювати запити, оцінювати прогнози та інтегрувати результати ШІ у колективне обговорення. Це вимагає від директорів опанування нових навичок та систематичного навчання.
Дилема впровадження. Використання ШІ викликає обґрунтовану тривогу: навчання неминуче супроводжується помилками, дискомфортом і потенційною втратою контролю.
Як подолати цей парадокс?
Крок 1: Діагностика. Головам рад слід почати з індивідуальних розмов із кожним директором для:
- оцінки рівня цифрової грамотності та готовності працювати з ШІ;
- окреслення можливих ризиків і способів їх контролю;
- зняття барʼєра недовіри.
Крок 2: Підготовка. Цільове навчання для тих, хто його потребує. Воно має бути максимально практичним і демонструвати не лише використання інструментів, а і їхню інтеграцію в підготовку та обговорення на засіданнях.
Крок 3: Колективні експерименти. Найпростіший старт – єдина мовна модель для всіх членів ради директорів протягом кількох зустрічей. Її можна використовувати для підготовки матеріалів та формування запитань під час обговорень.
Після кожного засідання варто проводити короткі сесії зворотного звʼязку для:
- обміну досвідом;
- визначення корисних підходів;
- генерації ідей для вдосконалення процесу.
Крок 3: Масштабування. Коли інструмент стане звичним і корисним для більшості, можна впроваджувати закриту корпоративну версію мовної моделі, налаштовану під потреби ради та найкращі практики корпоративного управління.
Персоналізація під роль директора. Важливим елементом має стати створення індивідуальних налаштувань моделей залежно від ролі та сфери відповідальності кожного директора:
Спеціалізовані конфігурації:
- ризик-менеджер – моніторинг регуляторних змін, оцінка фінансових і операційних ризиків, аналіз кризових сценаріїв;
- голова комітету з винагород – відстеження галузевих бенчмарків компенсацій, аналіз структур бонусів, оцінка звʼязку винагороди з результатами діяльності.
Такі персоналізовані налаштування дозволять ШІ надавати більш релевантні поради та забезпечувати цільову підтримку кожного директора під час засідань.
Поступове надання доступу до даних. Доступ до внутрішньої інформації компанії варто надавати поетапно:
- початок – обмежитися даними, необхідними для розвʼязання конкретного питання;
- розширення – збільшувати обсяг інформації, коли рада впевнено працюватиме з отриманими результатами.
Це забезпечить контрольоване впровадження з мінімізацією ризиків інформаційної безпеки.
Корпоративний ШІ-асистент для ради. Окремим напрямом може стати впровадження єдиного ШІ-асистента для всієї ради – подібно до Aiden в компанії IHC. Такий асистент має
операційні функції:
- здатний інтегруватися з корпоративними системами,
- автоматично готує стислий аналіз порядку денного,
- відстежує виконання рішень та формує звіти про прогрес між засіданнями;
аналітичні можливості:
- відстежує теми, що повторюються в обговореннях,
- виявляє прогалини в аргументації,
- пропонує питання для глибшого розгляду в комітетах.
Таким чином, ШІ-асистент стає постійним «аналітичним фоном» ради, підтримуючи не лише моментальну дискусію, а й підвищуючи стратегічну послідовність і контроль за виконанням рішень.
Створення власної віртуальної ради. Якщо ви хочете повторити досвід Гупти та створити додаткову віртуальну раду, почніть із простого.
- Оберіть 3–5 іконічних фігур: мислителів, лідерів або новаторів, які вас надихають і кидають виклик.
- Визначте роль кожного: що символізує віртуальний радник і що він міг би вам радити.
- Використовуйте прості запити через GenAI-інструменти (на кшталт ChatGPT).
- Розвивайте систему: сприймайте MVP Board як живу систему, що еволюціонує разом із вами.
Нові версії мовних моделей найближчим часом ще більше покращать «міркування та поради» ваших віртуальних радників.
Український потенціал розвитку ШІ в корпоративному управлінні
Ukrainian Corporate Governance Academy (UCGA) уже багато років успішно розвиває компетенції членів рад директорів через програми на кшталт Board Direction у партнерстві з INSEAD. Настав час розширити цей досвід.
Доцільно створити окремий курс, присвячений використанню ШІ в роботі рад директорів. Така програма могла б поєднати:
- базові знання про штучний інтелект;
- практичні навички застосування ШІ в підготовці та проведенні засідань;
- аналіз сценаріїв і моніторинг ризиків за допомогою ШІ;
- формування стратегічних рішень із використанням технологій;
- юридичні аспекти та корпоративну відповідальність в епоху ШІ.
Головне в експериментах із ШІ – уникати ситуацій, коли впровадження стає ініціативою однієї людини. Рішення про використання технології повинно:
- ухвалюватися колегіально;
- базуватися на фактах та зрозумілій оцінці ризиків;
- передбачати колективну відповідальність всієї ради.
За умови колективної відповідальності, системного навчання і готовності тестувати нові формати роботи, українські ради директорів зможуть створити власні успішні кейси. І тоді, як сьогодні пишуть про експерименти Гупти, зʼявляться статті про український досвід у Harvard Business Review чи навчальні кейси для INSEAD, партнера, з яким UCGA вже співпрацює.
Матеріали по темі
Категорія Свій бізнес Дата 15 червня 2023 Українські компанії патологічно неефективні. Бізнес-гід співзасновника шведського проєкту DYB Ігоря Гута, який допомагав зростати Comfy, АТБ та «Аврора» (підприємцям читати обовʼязково)
Категорія Гроші Дата 10 липня 2024 «Дуже мало компаній доросли до корпоративного управління». Як проходить велика корпоратизація українського бізнесу? Дослідження UCGA Контриб’ютори співпрацюють із Forbes на позаштатній основі. Їхні тексти відображають особисту точку зору. У вас інша думка? Пишіть нашій редакторці Тетяні Павлушенко – [email protected]
