Сергій Черненко, очільник правління банку ПУМБ Фото Володимир Герасимов
У 1997 році студент Сергій Черненко почав свою діяльність у Центральному управлінні оцінки ризиків банку ПУМБ. Молодий спеціаліст із запалом віддався роботі: через вісім років він очолив управління, а у 2012 – весь банк. Черненко не тільки виріс у ПУМБ як професіонал, але й вивів фінансову інституцію до десятки найбільших приватних банків України. За результатами дев’яти місяців 2025 року, чистий прибуток банку досяг позначки 4,8 млрд грн (інформація компанії).
Особливу увагу голова правління приділив диджиталізації фінансових послуг, трансформувавши традиційний банк у одну з найпрогресивніших фінансових організацій країни. У 2025 році Forbes Україна зарахував ПУМБ до переліку «30 чемпіонів діджиталізації». Про риси, котрі допомогли йому збудувати кар’єру та сформувати лідерський стиль, Сергій Черненко поділився в інтерв’ю Forbes BrandVoice.
Про розвиток карʼєри
Ви прийшли в ПУМБ ще студентом, а сьогодні очолюєте банк. Чи могли ви тоді таке уявити?
Коли я лише починав працювати, банки ще не вважалися престижним місцем працевлаштування, особливо з фінансової точки зору. Але саме в банку я розгледів потенціал для персонального росту. На той час ПУМБ був спільним підприємством із західним капіталом, і я зрозумів, що тут матиму нагоду навчатися та розвиватися у професійному плані.
Також мене надихали особистості тодішніх СЕО. Це були видатні, сильні, неординарні особистості – висококваліфіковані та мудрі. Я прагнув бути схожим на них – і саме це стало моєю головною рушійною силою.
Якщо співставити банк зразка 2012 року та нинішній ПУМБ – це, по суті, дві різні організації.
І мені приємно знати, що еволюція відбувалася також за моєї участі, а часом – під моїм керівництвом.
Які компетенції допомогли вам досягти кар’єрних вершин?
Насамперед завзятість та старанність. Я усвідомлював, що шлях буде нелегким, але людина повинна мати належне налаштування – рухатися вперед, зберігати мотивацію, навіть коли щось не вдається.
Перші результати керівництва часто підсумовують після 100 днів. Чи є подібні «контрольні точки» в ПУМБ?
У мене не було чітко окресленого проміжку «перших 100 днів», але, безперечно, був початковий етап, коли було необхідно підтвердити, що я – відповідна особа на посаді.
Одним із основних завдань тоді було налагодження ефективної комунікації з наглядовою радою та всередині колективу. Було важливо запровадити нові стандарти взаємодії – на засадах відкритості, щирості та співпраці, де в будь-яких дискусіях передусім береться до уваги професіоналізм, а не емоції.
Далі настав етап стратегічних ініціатив, і досі стратегія для нас – це безперервний процес. Ми актуалізуємо її щороку і раз на квартал вносимо корективи, переглядаємо фінансові плани, продукти, ситуацію на ринку. Це жива система, і в будь-який момент на засіданні наглядової ради ми можемо оцінити, що працює, а що потребує змін.
Сергій Черненко, голова правління банку ПУМБ. Фото Володимир Герасимов
Про випробування
Що для вас стало найбільшим викликом за час перебування на посаді керівника банку?
У 2014 році, коли розпочалася перша фаза війни з Росією, нам довелося майже моментально перейти з нормальної бізнес-логіки на антикризовий режим. Наприклад, я прийняв рішення повністю перемістити центр обробки даних (ЦОД), котрий знаходився у Донецьку. Звичайно, ми не мали аналогічного досвіду – необхідно було демонтувати ЦОД, транспортувати його та при цьому не припинити роботу банку. І нам майже вдалося це зробити – за весь час банк «вимкнувся» лише на 40 хвилин.
Цей досвід допоміг нам бути підготовленими до подій 2022 року. Цього разу ми забезпечили безперебійне функціонування банку і не зупинялися ні на хвилину.
Які виклики постають перед вами сьогодні?
Нові виклики найчастіше з’являються разом із розвитком цифрової держави. Коли виникають новаторські сервіси чи рішення в «Дії», потрібно реагувати миттєво, щоб бути серед лідерів на ринку.
Національний банк час від часу також істотно змінює правила, і для нас це завжди є складним завданням: потрібно оперативно перебудовувати внутрішні процеси, удосконалювати системи комунікації з клієнтами, адаптовувати ІТ-рішення.
Наша перевага полягає в тому, що ми маємо гнучку систему планування – від квартального й місячного до двотижневих спринтів.
Це дозволяє швидко перерозподіляти ресурси: призупинити одні процеси та зосередитися на інших. Кожен двотижневий спринт закінчується конкретним результатом, який ми відразу оцінюємо.
Інновації як рушійна сила
Хто в банку зазвичай є ініціатором нових ідей?
Наразі більшість інновацій народжуються всередині команд. Декілька років тому ми провели ґрунтовну трансформацію й перейшли на принципи agile-роботи – гнучкого підходу до керівництва проєктами, котрий базується на ітераціях.
Зараз у нас функціонують продуктові команди, котрі об’єднують спеціалістів з ІТ, маркетингу, продуктів та бізнесу. І саме вони можуть створювати справжні інновації.
А хто остаточно вирішує, що ідея заслуговує на реалізацію?
Вирішує ринок. Ми працюємо за принципом коротких спринтів та підходом MVP.
Команда спочатку створює просту, базову версію продукту й відразу тестує її на ринку. Якщо спостерігаємо позитивну реакцію, то збільшуємо ресурси, розвиваємо далі. Якщо результат слабкий, аналізуємо, що зробили не так, і коригуємо.
Основне правило: оперативно виходити з ідеєю та перевіряти її на практиці.
Ефективне лідерство
Чи змінилися ваші методи управління за останні роки?
Я став більш стійким емоційно й навчився не піддаватися маніпуляціям. Раніше я реагував на подібні речі гостріше, зараз у мене з’явилася внутрішня гармонія.
Розвиток організації тісно взаємопов’язаний з розвитком особистостей, котрі її формують. Ми багато працювали над цим – відвідували психологічні тренінги, вчилися краще розуміти себе та людей навколо, врегульовувати конфлікти, діяти більш усвідомлено. Вважаю, що це дало колосальний ефект: ми як команда стали сильнішими психологічно, навчилися краще взаємодіяти та підтримувати один одного.
Як у банку готують майбутніх лідерів та забезпечують безперервність управління?
У нас є дві категорії працівників, на яких звертаємо особливу увагу в розвитку. High professional – це люди з унікальними компетенціями, носії експертизи. Ми заохочуємо їх передавати знання колегам, ділитися досвідом, створювати «дублерів», щоб уникати залежності від однієї людини чи окремої експертизи.
High potential – ті, у кого бачимо лідерський потенціал. Для них розроблено окремі програми розвитку – лідерські практики, управлінські тренінги, навчання новим навичкам, програми MBA.
Ми також дотримуємося правила: кожен керівник має визначити людину, яку вважає своїм наступником або майбутнім лідером. Для таких співробітників формуємо індивідуальні плани розвитку, що допомагають їм рости та рухатися вперед.
Цю політику ми підтримуємо вже багато років, тому більшість управлінських вакансій закриваємо всередині банку.
Яким має бути ідеальний процес передачі влади? Які умови для цього потрібно виконати і хто має бути залучений?
Рано чи пізно настає момент передачі влади. Я не знаю, хто прийде після мене, але точно знаю, що для успішного переходу необхідно виконати декілька ключових умов. По-перше, заспокоїти нового лідера – у ПУМБ працює професійна команда, і з нею будь-які труднощі долаються. По-друге, завжди залишатися відвертим – прозорість та чесність є найкращою стратегією. По-третє, вміння знаходити баланс між розвитком та ризиком – основа стабільності та поступу. Якщо система відкрита, прозора і стабільна, передача повноважень відбувається майже непомітно, але з довготривалим ефектом для компанії.
Фото Володимир Герасимов
Ключові досягнення
Наскільки цього року зросла кількість фізичних та корпоративних клієнтів?
Одне з наших найважливіших досягнень – збільшення кількості клієнтів у країні, де населення скорочується, а ринок в цілому стагнує. Щорічно до нас приєднуються близько 500 000 нових фізичних клієнтів, з яких активними стають приблизно 150 000–200 000. Також збільшується кількість малих підприємств серед корпоративних клієнтів – щороку ми залучаємо декілька тисяч нових компаній.
Який продукт демонстрував найбільше зростання цього року?
Ми входимо до трійки банків, які найбільш активно розвиваються за обсягами кредитного портфеля. Найбільш популярні серед наших клієнтів онлайн-продукти — «Сплачуйте частинами» та «Гроші в розстрочку», які можливо оформити в межах єдиного кредитного ліміту до 300 000 гривень. Споживче кредитування теж демонструє позитивну динаміку.
Стосовно корпоративного сегменту, цього року ми зафіксували рекордний підйом кредитного портфеля – близько 30%. До того ж, і дисципліна виконання фінансових зобов’язань стала на щабель вищою.
Які основні фінансові показники ви вважаєте найбільш показовими для оцінки результатів банку?
В першу чергу це збільшення активності клієнтів, оскільки саме воно визначає подальший розвиток банку. Далі – залишки на рахунках та кредитний портфель. Обидва показники повинні збільшуватися, адже це свідчить, що ми залучаємо клієнтів, надаємо високоякісний сервіс та ефективно кредитуємо.
Без кредитування банк не може бути успішним.
Ще один надзвичайно важливий показник – генерація капіталу. Капітал необхідний не лише для повернення акціонеру, а й як захист та ресурс для подальшого кредитування та росту. Без достатнього капіталу неможливо розвивати бізнес.
Яким для вас має бути банк майбутнього?
Це, насамперед, розумний помічник, що допомагає управляти фінансами легко та ефективно: максимізувати переваги, мінімізувати труднощі з розрахунками, робити фінанси зрозумілими. Банк повинен робити процес фінансового планування органічним та комфортним. Адже навіть освічені люди часто не можуть правильно оцінити свої витрати та сформувати фінансову стратегію.
Отже, банк майбутнього – це зручний фінансовий партнер, який робить гроші прозорими, простими та зрозумілими для клієнта.
АТ «ПУМБ». Державна реєстрація банків №73 від 23.12.1991 р.