Під час злиттів та поглинань (M&A) досвід клієнтів (CX) нерідко відходить на другий план, поступаючись місцем юридичним, фінансовим та операційним аспектам. Однак, експерти наголошують, що саме нехтування CX може призвести до втрати лояльності клієнтів та руйнування вартості угоди.
Інтеграція CX: Проблема “відсутнього місця за столом”
Ключовою проблемою, що призводить до ігнорування досвіду клієнтів під час M&A, є його відсутність у процесі планування. “Досвід клієнтів починають враховувати лише тоді, коли він вже почав негативно впливати на клієнтів,” — зазначає Джейн Волтерс, засновник та головний дослідник досвіду в Experience Investigators. “Про CX забувають, оскільки йому не виділено місця за столом переговорів. В результаті клієнти опиняються в хаосі.”
Під тиском необхідності швидкої інтеграції компанії часто недооцінюють складність об’єднання клієнтських даних, технологій та операційних процесів. Також поширеним є припущення щодо того, що є найважливішим для клієнтів, без належної оцінки їхніх справжніх потреб.
Тому, на думку експертів, компанії повинні застосовувати “підхід, орієнтований на досвід”, щоб гарантувати, що рішення щодо інтеграції ґрунтуються на пріоритетах клієнтів. “Бренди не повинні припускати, що те, що працювало для одного бізнесу, автоматично буде працювати для іншого,” — пояснює Дж. Нілі, глобальний керівник практики злиттів та поглинань в Accenture. “Навіть якщо продукти чи послуги виглядають схожими, очікування клієнтів, норми обслуговування та емоційні зв’язки з брендом можуть суттєво відрізнятися.”
Найбільшою помилкою, за словами експертів, є початок процесу інтеграції вже після завершення угоди. “Найуспішніші покупці розглядають інтеграцію ще на етапі оцінки угоди, оскільки ранні рішення визначають подальший перебіг подій,” — стверджує Деніел Фрідман, керуючий директор сектору транзакцій та інтеграцій у BCG.
Недостатнє планування може мати й негативні фінансові наслідки. Більше половини угод M&A, за даними BCG, призводять до зниження вартості. Це значною мірою зумовлено опором співробітників та, у багатьох випадках, зростанням витрат на обслуговування через дзвінки від незадоволених клієнтів до контакт-центрів.
Програми лояльності та облікові записи: Потенційні пастки
Програми лояльності є найпоширенішою точкою відмови, стверджують експерти. Це пов’язано з притаманною цим програмам складністю інтеграції, яка безпосередньо впливає як на цінність для клієнта, так і на його довіру. “Об’єднання програм лояльності вимагає зведення докупи різних баз даних клієнтів, систем накопичення балів, рівнів членства, переваг, технологічних платформ та політик, одночасно забезпечуючи чітке розуміння клієнтами змін та не допускаючи відчуття втрати цінності,” — зазначає Дж. Нілі.
Джейн Волтерс наводить приклад придбання Starwood Hotels компанією Marriott як яскравий випадок невдалої інтеграції програм лояльності. Після завершення угоди у 2016 році, учасники були змушені використовувати обидві програми лояльності та відстежувати свої бали протягом майже двох років. Вони часто не розуміли, яку програму слід використовувати для того чи іншого об’єкта. “Це було божевілля,” — резюмує Волтерс.
На противагу цьому, коли Hilton придбала Graduate Hotels, вона швидко інтегрувала нових членів у свою програму Hilton Honors, але в значній мірі дозволила Graduate Hotels функціонувати так само, як і раніше. Це гарантувало, що клієнти продовжували отримувати очікуваний сервіс, але з розширеною програмою винагород.
Інші аспекти, пов’язані з обліковими записами, такі як зміни в планах обслуговування, також створюють виклики. “Клієнтам може знадобитися перенести облікові записи, розібратися з оновленнями програм лояльності або взаємодіяти з новими командами підтримки та каналами обслуговування,” — говорить Нілі. “Тому важливо мінімізувати перебої шляхом чіткої комунікації, ретельного планування та глибокого розуміння того, що найважливіше для клієнтів.”
Оптимізація операцій з урахуванням клієнтських шляхів
Команди M&A часто виявляють надлишкові відділи для оптимізації об’єднаної організації, але подібний аналіз клієнтських комунікацій чи політик не проводиться, що призводить до численних проблем. “Складність подолання цих викликів полягає в тому, що вони охоплюють одночасно кілька частин бізнесу,” — зауважує Нілі. “Зміна, спрямована на спрощення операцій, може легко створити перешкоди для клієнтів, якщо вплив на їхній клієнтський шлях не буде повністю усвідомлений.”
Саме тому компаніям важливо уважно стежити за відгуками клієнтів під час перехідного періоду. Однак багато компаній припиняють свої програми “голосу клієнта” під час інтеграції, фактично закриваючи очі в найбільш ризикований період. “Саме тоді це вам найбільше потрібно,” — наголошує Волтерс.
Організації, які найуспішніше долають етап M&A, починають з визначення найбільш важливих для клієнтів моментів і розробляють інтеграцію таким чином, щоб зберегти довіру та мінімізувати перебої. “Вони використовують дані та аналітику про клієнтів для передбачення проблемних зон, тестування змін перед впровадженням, прозорої комунікації та, за необхідності, поетапного підходу,” — пояснює Нілі. “Це допомагає гарантувати, що клієнти відчують переваги злиття, а не складність, яка стоїть за ним.”
Люди та культура: Основа успішної інтеграції
Інтеграція людей та культури часто є найскладнішим аспектом M&A, оскільки емоції можуть вирувати. “Керівники M&A мають надзвичайно багато завдань: інтегрувати операції, системи, фінанси, клієнтів та таланти, часто в стислі терміни,” — говорить Фрідман. “В результаті, людський фактор інтеграції може отримувати менше уваги, ніж йому потрібно, хоча він є одним з найбільших драйверів довгострокового успіху.”
Хоча це стосується всіх співробітників організації, плавна інтеграція особливо важлива для працівників першої лінії, оскільки їхні фрустрації можуть поширюватися на те, як вони обслуговують клієнтів. Культура є особливо складним аспектом, оскільки, здавалося б, схожі бренди можуть відчуватися дуже по-різному. “Навіть коли угода має ідеальний стратегічний та фінансовий сенс, відмінності у прийнятті рішень, стилях комунікації та способах роботи можуть створити непотрібні тертя, якщо їх не вирішувати,” — зазначає Фрідман. “Компанії, які успішно справляються з цим, не припускають, що культура вирішиться сама собою — вони роблять її чіткою частиною плану інтеграції з самого початку.”
Застосування універсального підходу є ще однією поширеною пасткою, оскільки досвід співробітників може варіюватися залежно від їхньої ролі та організації. Тому як стратегія інтеграції, так і комунікації повинні бути індивідуалізованими. “Завоювання підтримки співробітників є таким же важливим, як і виконання операційного плану,” — підкреслює Фрідман. “Людям потрібно більше, ніж просто терміни та етапи — їм потрібно розуміти, що означають зміни особисто для них.”
Зрештою, важливо не втрачати з поля зору той факт, що M&A має призвести до покращеного, об’єднаного досвіду клієнтів. “Йдеться про підтримку впевненості клієнтів протягом усього перехідного періоду та забезпечення того, щоб клієнти сприймали злиття як покращення свого досвіду, а не як джерело перебоїв,” — резюмує Нілі.
Подробиці можна знайти на сайті: www.bankingdive.com