Повномасштабна війна трансформувала потреби українського бізнесу, перетворивши міжнародну експансію з питання амбіцій на стратегічну необхідність для виживання. Однак, поспішне рішення про вихід на зовнішні ринки часто стикається з численними перешкодами, до яких компанії не завжди бувають готові.
Від моменту прийняття рішення до першого реального продажу лежить цілий комплекс операційних завдань: реєстрація компанії, відкриття банківських рахунків, побудова логістичних ланцюгів, подолання митних формальностей, відповідність вимогам локальних платформ та магазинів, а також готовність команди працювати в незнайомому правовому та культурному полі. На цьому етапі багато компаній припускаються помилок, що призводять до втрати часу та значних фінансових ресурсів. Чому навіть успішні на українському ринку компанії стикаються з труднощами за кордоном, і як подолати ці виклики?
Компанія X-ON-X, заснована юристами Олегом та Вікторією Котляр, спеціалізується на створенні юридичної та фінансової інфраструктури для українських бізнесів на ринках ЄС та США. Серед її клієнтів – українські бренди модної індустрії, компанії оборонного сектору, інвестиційні фонди та фінтех-компанії.
У цьому матеріалі Олег та Вікторія Котляр діляться своїм досвідом щодо найдорожчих помилок українських підприємців під час виходу на нові ринки та пояснюють, що означає продаж в Європі та США на практиці.
Довідка про компанію
X-ON-X – це консалтингова компанія, що надає комплексний супровід українському бізнесу при виході на міжнародні ринки. Основні напрями діяльності включають юридичний супровід, податковий консалтинг, налагодження партнерських відносин та оптимізацію бізнес-процесів. Компанію заснували Олег і Вікторія Котляр, які є податковими юристами за фахом.
Ключовими секторами, з якими працює X-ON-X, є модна індустрія (fashion), оборонний сектор (miltech) та сфера інвестицій. Компанія надає підтримку клієнтам на всіх етапах міжнародної експансії: від формування юридичної структури та налаштування операційної моделі до підготовки договорів та супроводу міжнародних угод.
Рух за кордон
Коли ви зрозуміли, що вихід українського бізнесу за кордон став окремим напрямом вашої роботи?
Приблизно в середині 2023 року, коли українські підприємці почали усвідомлювати довгостроковість свого перебування за кордоном. Це породило практичні запитання щодо податків, правильної структуризації бізнесу та його розвитку на нових ринках.
Оскільки наша основна експертиза – це міжнародне податкове планування та корпоративне структурування, підприємці почали звертатися до нас. Я пригадую тиждень, коли чотири українських власники бізнесів звернулися з майже ідентичними запитаннями. Це стало для нас сигналом, що це вже не поодинокі випадки, а окремий стратегічний напрям нашої діяльності. Нині до нас найчастіше звертаються засновники середнього бізнесу, для яких особисті та бізнесові питання тісно переплетені.
З яких сфер найчастіше виходять за кордон українські компанії? Що спільного в цих індустріях?
- Насамперед, це фінтех-компанії. Ми супроводжували їх ще до повномасштабної війни, оскільки український ринок для них був уже насиченим: висока конкуренція серед спеціалістів та обмежені можливості для масштабування. Тому вони завжди орієнтувалися на зовнішні ринки.
- Згодом до них приєдналися представники модної індустрії та мілтеху.
Спільним для цих секторів є висока конкуренція на внутрішньому ринку та необхідність міжнародної експансії через партнерства. Модні бренди завойовують нові ринки за допомогою дистриб’юторів, шоурумів та локальних партнерів; фінтех-компанії – шляхом співпраці з місцевими гравцями; розвиток мілтеху значною мірою залежить від міжнародних партнерств та підтримки дружніх країн.
Команда X-ON-X
Які країни найчастіше обирають українські компанії для міжнародної експансії?
Географія вибору країн часто залежить від того, де перебуває засновник бізнесу. Історично, найбільше запитів стосуються Великої Британії та Польщі, оскільки значна частина підприємців опинилася саме там після початку повномасштабної війни.
Водночас, бізнес часто сприймає Європу як єдиний ринок. Підприємець формує свою структуру залежно від конкретних потреб: холдинг може бути зареєстрований в одній країні, виробництво – в іншій, а команда чи клієнти – в третій. Наприклад, компанія може бути зареєстрована у Великій Британії, а виробництво розміщене в Португалії, де це економічно вигідніше та є значна українська діаспора. Таким чином, географія експансії може бути доволі широкою.
Ціна помилки
Основні барʼєри міжнародної експансії – брак управлінської експертизи, досвіду та ресурсів. Який із них найскладніше подолати українському бізнесу?
Управлінський. Український ринок стиснувся, тому для багатьох компаній вихід за кордон став питанням виживання: без зростання компанії поступово втрачають позиції. Через цю невідкладність бізнес часто розглядає міжнародну експансію як просте продовження вже налагоджених процесів в Україні.
Однак, такий “автопілот” не працює за кордоном. Необхідно заново будувати процеси, формувати команду, перевіряти гіпотези та адаптуватися до нових регуляторних вимог.
Фактично, вихід за кордон – це стартап.
Чи бачите ви на практиці, що бізнеси витрачають основний ресурс у перші місяці виходу на новий ринок?
Так, і найчастіше причиною таких втрат є відсутність чіткого плану. До нас звертаються із запитом відкрити бізнес в Європі, але клієнти ще не визначилися з конкретною країною. Або ж планують масштабуватися в США, не враховуючи, що кожен штат є окремим ринком зі своїми специфічними правилами.
Це означає, що компанія починає діяти ще до того, як визначила ключові елементи бажаної бізнес-моделі: хто її цільовий клієнт, який ринок, що вона пропонує, які ключові ресурси та партнерства їй потрібні.
Яких ще помилок українському бізнесу варто уникати під час виходу на нові ринки?
Не економте на якісній експертизі. Замість професійних консультантів підприємці часто покладаються на поради інших засновників, які вже пройшли цей шлях, або на відповіді штучного інтелекту.
Реальний приклад: клієнт інвестував у ресторанний бізнес, яким керувала окрема управляюча компанія. Замість того, щоб розділити операційну діяльність і холдинговий рівень, управляюча компанія об’єднала їх. Це призвело до затримок у відкритті, необхідності сплачувати оренду, поки значні кошти вже були вкладені в ремонт та обладнання, які у випадку несплати відійшли б орендодавцю. У результаті, перед орендодавцем клієнт фактично відповідав усім майном одразу двох ресторанів, оскільки юридична структура абсолютно не враховувала операційних ризиків.
Інший важливий момент – те, що спрацювало для однієї компанії, не обов’язково спрацює для іншої. Кожен бізнес має власну унікальну модель, цілі та ризики.
Наприклад, нещодавно до нас звернувся український бренд із запитом зареєструвати компанію в Естонії та налагодити постачання через Польщу. Після аналізу з’ясувалося, що таку модель вони обрали лише тому, що її використовує інша компанія (до речі, за нашою попередньою рекомендацією). Однак, це було чуже рішення, яке засновник хотів застосувати до власного бізнесу, керуючись чужим досвідом і не враховуючи власний контекст.
Іншому клієнту юристи, що спеціалізуються на продажі іноземних компаній у “модних” юрисдикціях, таких як ОАЕ та Естонія, порадили структуру, орієнтовану виключно на податкові пільги, без урахування реальної операційної моделі. Клієнт витратив кошти на реєстрацію цих компаній, а коли дійшло до побудови ланцюга постачання, з’ясувалося, що структура йому абсолютно не підходить: вона вимагала значно більше адміністративних дій та вищої вартості обслуговування, що суттєво здорожчувало всю логістику. Навіть досі клієнт несе ці адміністративні витрати – контракти укладені, операції тривають, рішення нібито працює, але насправді є лише тимчасовим виходом.
Вихід на новий ринок потребує індивідуальних рішень, які враховують конкретну ситуацію та бізнес-модель, а не універсальних рецептів.
Українців часто називають «королями сервісу». Чи завжди ця перевага працює за кордоном?
І так, і ні. Український ринок є надзвичайно конкурентним, що стимулює бізнес постійно шукати способи здивувати клієнта. Саме так сформувався той високий рівень сервісу, яким сьогодні захоплюються.
Однак, поширена помилка – намагатися відтворити цей сервіс за кордоном без адаптації до місцевого ринку. Наприклад, українські підприємці відкривають у Лондоні бар з бездоганним інтер’єром, атмосферою та коктейлями на рівні найкращих київських закладів. Але чи виправдовує це перевищення бюджету на мільйон фунтів? Адже не факт, що місцевий клієнт це належним чином оцінить.
У багатьох європейських країнах ринок послуг вже давно сформований. Там навіть середній рівень сервісу знаходить свого клієнта, тому надмірні інвестиції в “ідеальність” не завжди окуповуються. Важливо не копіювати український сервіс буквально, а зрозуміти, що саме створює цінність для клієнта на конкретному ринку.
X-ON-X у цифрах
- 30+ юрисдикцій – досвід команди у структуруванні бізнесу та податковому плануванні.
- 900+ клієнтських запитів реалізовано у міжнародній площині.
- $1 млрд+ – сукупна вартість активів, з якими працювала команда.
*дані надані пресслужбою компанії
Партнер, а не юрист
Чим ваш підхід відрізняється від класичного юридичного чи консалтингового супроводу?
У класичній юридичній фірмі юрист зазвичай працює з конкретним запитом клієнта: реєстрація компанії, підготовка договору чи надання консультації. Однак, підприємець звертається не за цим, а за реалізацією бізнес-ідеї та побудовою робочої моделі на новому ринку. Юридичні структури, партнерства та контракти є лише інструментами для досягнення цієї мети.
Тому ми починаємо не з окремої юридичної задачі, а з глибокого розуміння бізнес-цілі: що клієнт прагне створити, яку модель побудувати і як досягти бажаного результату. Вже на етапі підготовки пропозиції ми представляємо концепцію майбутньої структури бізнесу та пояснюємо її вплив на податки, митні платежі, фінансову модель та загальний розвиток компанії.
Команда X-ON-X
Приклад з практики: наш клієнт, міжнародний фінтех-проєкт, будував капіталізований бізнес з розрахунку на зростання оцінки та майбутній продаж. Це класична стартаперська логіка. Водночас, їхня бізнес-модель виявилася досить складною і вимагала розгалуженої юридичної структури для забезпечення операційної діяльності. Однак, як стартап, вони вирішили зекономити на операційних витратах, пов’язаних зі структурою, на початкових етапах. За два-три роки оцінка компанії зросла в кілька разів. Саме тоді інвестори звернули увагу, що структура є неоптимальною з податкової точки зору. Реструктуризація інтелектуальної власності (IP) на той момент коштувала мільйони фунтів і фактично була неможливою.
Вихід на новий ринок завжди пов’язаний із ризиками. Для засновника це значний стрес, який ми допомагаємо зменшити, надаючи йому команду, яка вже реалізувала численні подібні проєкти. Для більшості компаній ми стаємо не зовнішніми консультантами, а повноцінними бізнес-партнерами: ми глибоко занурюємося в їхні процеси, працюємо пліч-о-пліч з командою, присутні в робочих чатах тощо.
Що є в роботі з вами, чого не буде в класичному юридичному консалтингу?
Юрист у класичній юридичній фірмі, як правило, не буде вказувати власнику на неправильно вибудувані управлінські процеси в проєкті. Він виконає поставлене завдання та отримає оплату за свою роботу. Якщо ризики проєкту полягають у внутрішній неготовності компанії, юридична фірма продовжить працювати в межах свого мандату, але не займатиметься вирішенням кореневої проблеми.
Наприклад, якщо слабким місцем проєкту є недостатня фінансова експертиза, юридична фірма працюватиме з наявним станом. Коли ми стикнулися з такою ситуацією, ми залучили партнера з фінансів і взяли на себе відповідальність за перебудову всієї операційної моделі, а не лише юридичної структури.
Інший приклад – переговори з потенційними партнерами. Якщо клієнт запрошує на зустріч юриста, той відповідатиме за юридичну частину, а комерційна складова залишається на клієнті. Ми ж, маючи досвід десятків переговорів, якщо бачимо, що саме комерційна частина потребує покращення, готуємо клієнта до зустрічі та допомагаємо закрити цю слабку сторону.
Наша експертиза значно ширша за юридичну. А бізнес на етапі виходу на нові ринки часто потребує підтримки не лише в legal-напрямі. Саме цю прогалину ми й заповнюємо. Для клієнта це часто сприймається як частина юридичного сервісу, але насправді це окрема експертиза, що базується на досвіді нашої команди та партнерів.
Тетяна Серебрянська,
директорка «Атмосферної школи» – учасника списку Forbes Next 250 (2026 рік)
Ми звернулися до X-ON-X за рекомендацією з конкретним запитом – вихід на ринок Великої Британії. Команда глибоко занурилася в наш бізнес, надала всі необхідні консультації, контекст та ресурси. Ми цінуємо залученість команди та допомогу в адаптації на ринку Британії. Вже імплементуємо всі поради та плануємо довгострокову співпрацю.
За якими метриками ви вимірюєте успішність проєкту?
Найкращим показником нашої роботи є рекомендації. Сьогодні всі нові клієнти приходять саме завдяки рекомендаціям, а компанії, яким ми допомогли вийти на міжнародні ринки, продовжують співпрацювати з нами.
Найцінніше – коли клієнт перестає сприймати нас як зовнішнього консультанта. Нещодавно один із підприємців, який працює у сфері мілтеху, сказав: «Ви для нас вже більше, ніж просто консультанти, ви – партнер». Він запропонував обговорити співпрацю на рівні частки в бізнесі. Це теж формат, в якому ми працюємо.
Яким ви бачите X-ON-X через три-п’ять років?
Наша мета – стати для середнього бізнесу тим ключовим елементом, який забезпечує успіх запуску бізнесу за кордоном. Ми прагнемо стати аналогом McKinsey або Boston Consulting для великого бізнесу – мати всебічну експертизу, але при цьому виходити за межі консалтингу, брати на себе відповідальність за результат проєктів, залишатися доступними для клієнта та пропонувати практичні рішення, які ми впроваджуємо.
Тобто, коли підприємець приходить з ідеєю виходу на новий ринок, ми виступаємо як Executive Office, доводячи проєкт до узгодженого результату. На сьогодні ми вже реалізуємо кілька проєктів у такому форматі. Попит на такі послуги зростатиме. Поки український ринок залишається під тиском, міжнародна експансія для багатьох компаній буде не лише можливістю, а й умовою довгострокового розвитку.